150平社区生鲜店为何在日本能盈利，中国能复制吗？
社区生鲜在中国的兴起并非偶然，除了支撑社区生鲜发展的本土土壤外，其实在外部也是有“参照”、借鉴对标对象的。
借鉴主要来自于日本，如果仔细观察，会发现很多本土社区生鲜企业与日本永旺的社区生鲜食品超市MY BASKET，有一些相似处。
甚至可以说，永旺MY BASKET是社区小型生鲜食品连锁超市的“鼻祖”。
基于此，《商业观察家》专程从日本邀请日本永旺MY BASKET代表取缔役社长古泽康之，赴中国参加2019中国生鲜零售大会，做MY BASKET的日本市场实践专题分享。
以期能从顶层一手解读、还原MY BASKET。
它躺过的坑、成功的必备因素、为什么能盈利、对于中国的适用性，以及它的价值创造。
通过这些希望能为陷入迷茫的中国社区生鲜业界带来启示。
而为更好了解日本永旺MY BASKET，下面，《商业观察家》也转载旅日零售研究者与爱好者李雪早前关于永旺MY BASKET的解读文章。
日本早于中国出现了“食品超市小型化”的趋势，尤其在东京等大城市。从2005年永旺推出第一家面积如便利店大小的“MY BASKET”（中文译：我的篮子）开始，丸悦、稻毛屋、东急等食品超市纷纷跟进，推出200㎡以下的超市。而在此之前，卖场面积最小的食品超市也要在500㎡左右。
在这里，我们将这一类便利店大小、并具备生鲜基本功能的超市称为“超小型生鲜超市”。为何日本会出现超小型生鲜超市？其背景主要有以下几个方面：
（1）东京都内的生鲜功能不完善。由于地价成本高，东京的便利店较多，而超市相对较少。截止2017年3月，便利店共有7106家；而截止到11月数据显示，超市只有2513家。其中食品超市2389家，综合超市124家。
（2）人口的都心回归与老龄化的影响。虽然日本全国人数在减少，但东京都的人口从2010年到2020年预计将增长1.4%，都心23区将增长2.3%。（医疗、生活便利性等方面考虑）
（3）老龄化的影响。目前东京都65岁以上人口比例已达到23.3%。超市不足让老年顾客无法就近购物，致使一些地区出现了“购物难民”、“购物沙漠”的现象。
（4）人口结构与消费习惯的变化。上班女性和单身人口增加，小家族化、未婚、晚婚现象普遍，消费者越来越希望缩短在购物所花上的时间。
在这样的大环境下，超小型生鲜超市希望通过对近邻区域的覆盖，完善城市内便利店所欠缺的生鲜功能。
图片来源：ac-illust.com
但生鲜商品对鲜度、品质管理要求高，且易产生损耗；并且作为日常食材，需要价格“亲民”。而东京的租金成本、人力成本都很高，超小型生鲜超市要生存和盈利是非常不易的。
在日本的超小型生鲜超市中，已成规模并盈利的是永旺旗下的MY BASKET。截至到2017年12月，MY BASKET已开出722家门店，其中东京467家、神奈川县219家、北海道36家。按每店年均2亿日元的销售估算，MY BASKET的销售规模在1500亿左右，相当于首都圈郊区开店的八百幸超市的一半。
为何永旺会推出超小型生鲜超市？MY BASKET具体采取了怎样的运作方式？MY BASKET对我们的超小型生鲜超市的发展有哪些参考意义？
永旺的都市布局战略
永旺在1980年代以后，一直以“郊区型购物中心”作为经营的重点。然而，随着人口的都心回归和郊区购物中心的发展放缓，永旺在2014-2016年度的中期发展规划中，提出向“亚洲”、“数字化”、“老年顾客”和“城市”转型的目标，并作为其今后发展的4大支柱。
而MY BASKET正是永旺向“城市”转型中的重要力量。日本首都圈的人口密度大，而永旺的门店却相对较少。如果MY BASKET的“超小型生鲜超市”模式成功，永旺将在城市商圈找到新的发展动力。于是，永旺把MY BASKET定位于“战略小型店事业”，锁定首都圈的上班女性、单身人群和老年顾客，尝试低成本、规模化的开发与运营。
MY BASKET的经营模式
2005年末，永旺在横滨市保土谷区悄然开出了第一家MY BASKET，新井町店。这里曾是一家药妆店，卖场面积150㎡左右。次年3月，在相隔200米的地方开出了第二家MY BASKET，千丸台团地前店。
随后，永旺在东京都也开始了MY BASKET的实验。但最初几年发展缓慢，到2009年2月，门店数只有29家。但在2009年的业绩发布会上，永旺的冈田元也社长宣布：经过3年的试验，MY BASKET已实现了EDLC（Every Day Low Cost：天天低成本）和EDLP（Every Day Low Price：天天低价）的经营模式，今后将加大开店速度。之后，MY BASKET在2010年突破100家，2013年突破300家，2016年突破600家。
MY BASKET的门店数量
（2009-2017年）
注：2017年2月的门店数为预估值。
2012年9月，永旺以2亿日元的资本金，正式成立全资子公司，独立运作MY BASKET，总部设在千叶。虽然盈利的门店较多，前期投资、开店成本高，直到2013年上半财年，才实现盈利。
开店策略
MY BASKET的开店策略有以下几个特点：
（1）低成本物业 。选址大多在车站附近、商店街、住宅区、公寓一楼等，特别便利店、药妆店、蔬果店、音像店等退租后的空置物业，租金成本较低；
（2）小商圈策略 。商圈半径300-500米，半径300米以内有1500-2000户家庭，门店之间距离600米以上即可开店。MY BASKET推算：如果500米商圈有2000户家庭，能占到其15%的份额，门店基本就可盈利；
（3）集中开店 。比如东京都大田区有71.6万的人口，面积约59.5 km²，而MY BASKET在大田区已开有66家门店，这样算来，平均1.1万人、0.9 km²就有一家店。大田区是目前门店密度最高的区域，通过集中开店，提升知名度，降低单店的物流成本。
低成本物业、小商圈、集中并快速开店，可以说是MY BASKET在低价较高的城市市场得以生存的前提。
顾客特征
MY BASKET来店顾客中，60%是女性。白天以主妇、中老年顾客较多，主要购买生鲜、豆腐、白面包、牛奶等复购率高的商品为主，购买数量在10个商品左右，客单价1000-2000日元居多。傍晚以后，上班族、单身人群较多，便当、水果、小包装的生鲜食材和预包装食品销量较大。
卖场布局
MY BASKET的面积大多在150-250㎡。根据《食品商业》对初期50家门店的调查，MY BASKET的平均占地面积约185㎡，平均卖场面积约148㎡，后仓面积约37㎡。卖场布局受物业条件限制，门店之间差异较大。
一般蔬果多陈列在入口，然后是需求较大的中食（带回家直接吃，不用烹饪的食物），之后是水产、精肉、日配、冷冻食品，饮料和预包装食品、日用杂货等陈列在里侧，而季节性较强的商品和较重的大米陈列在收银台附近。
MY BASKET西早稻田一丁目店的布局图
商品结构
MY BASKET经营的品项数在2000-3000个左右。虽然只有标准食品超市的1/4到1/5，但集中了高复购率和家庭消费占比大的商品。并且，通过母公司永旺的POS数据分析，精选每个品类的“NO.1的品牌畅销品”和永旺自有品牌“TOP VALU”的商品，因此基本可以满足消费者对生鲜的日常所需。
由于自有品牌的价格低，但毛利高，TOP VALU在品项数占比40%，销售额占比50%，门店整体销售占比也在30%左右。
另外，MY BASKET还根据商圈特征和顾客需求调整商品结构。从各品类的销售占比上看，生鲜＋日配共占30%，预包装食品可达60-65%，日用杂货占5-10%。
蔬果入口处陈列水果，体现季节感，应季品种较全，但没有果切品项。蔬菜约50个单品，包括常用食材和部分季节商品。价格带以98日元为主。由于周转率高，商品鲜度较好。
腌制过的切片或冷冻的干货较多，少量的生鱼采用真空包装的形式。价格带以398日元为主。盐干、腌制共40个单品左右。
水产冷冻有7个单品，与其他冷冻食品一起陈列在立体冷柜里。冷冻食品共6尺7层55个单品。
精肉共16个单品，价格以300日元以下为主，使用部位比较集中。面向单身顾客的小包装和两人份包装较多。
由于陈列面积有限，水产与精肉陈列在一组6尺8层的冷柜中，上4层是水产，下4层是精肉。
日配具有较强的集客能力，因此品项数较多。15尺7层的冷柜，陈列了豆腐、纳豆、腌菜等106个单品。以自有品牌Top Valu的商品为主。
日配的重点商品采用“单品大量陈列”的方式。比如，高复购率的豆腐和纳豆用了6尺3层冷柜，共10个单品，鸡蛋用了3尺3层冷柜，共5个单品。
共用约400个单品。其中自有品牌Top Valu的冷冻商品、冰淇淋、乳饮料、面包、甜点、乳制品共约40个单品，占10%左右。
米饭类的基本品项是（1）298日元、398日元的便当、（2）100日元、200日元左右的饭团组合或寿司。（3）98日元左右的饭团。共约30个单品，其中一半是饭团。另外，袋装沙拉、煮物、油炸等中食商品约有50个单品。（2017年）
价格带普遍低于便利店，298日元的便当主要面向女性和老年顾客，398日元的加量便当主要面向男性顾客。
一般采用4尺的多层冷柜，以14℃的冷柜进行低温管理，如果附近有办公楼或工场，则采用8尺冷柜。消费期限大多是当天23点或24点，部分商品到第二天。
预包装食品（调料类）调料是超市与便利店竞争的重要差异化品类。因此，MY BASKET集中了最常用的小类和重点单品。如汤汁类2层、素面类3层，干葱花/芥末，蒸煮袋食品、方便味增汤等品项也十分丰富。奶黄酱、沙拉酱从148日元到398日元，共24个单品。
酒类部门的总陈列面约85尺。其中啤酒约占33%，烧酒约占25%，清酒占11%。红酒约30个单品，满足消费者在家喝酒的需求。
日用杂货品项较全，包括文具、日用品和宠物食品等。
降价销售
精肉、水产、日配、冷冻干货等商品临近保质期时采取一律降价30%（打七折）的方式。但对米饭类（便当、饭团）和三明治等中食类商品一般不会打折销售。
物流配送
MY BASKET的物流配送利用了永旺超市业务的物流体系，配送和订货单位也与Jusco和Max Valu基本相同。配送次数上，精肉、鲜鱼、日配品、部分米饭类一天两次，分别上午和下午到店。蔬果和面包单配。
由于生鲜的鲜度难以控制，MY BASKET的水产和部分蔬菜都采用了真空包装或腌制等保存时间较长的加工方法，并且集中到加工配送中心（Process Center：PC）进行加工。
目前，生鲜加工品由永旺Food Supply、Starzen、Meat Supply等外部的PC中心加工、配送。另外，为提升配送效率，MY BASKET在2012年5月正式启动了川崎专用物流中心。
门店运营
MY BASKET目标销售利润率设定为5%。如按食品超市的运营标准来看，日均销售额达不到100万日元，是很难盈利的。但MY BASKET通过降低各项成本，使日均销售额在70万日元左右也能实现盈利。
首先，在卖场业务方面，简化作业内容。比如，饮料和啤酒使用便利店常用的可从后方补货的冷柜；纸盒包装的牛奶/饮料连箱直接陈列到货架上；部分水果、蔬菜用转运箱直接陈列等。这样，减轻了店员在商品管理和补货等上的负担。
大部分商品的订货都采用永旺的自动补货系统（ODBMS），只有生鲜和日配的部分商品保留了由员工订货的方式。门店员工的工作主要包括补货、上货、部分商品的订货、收银和接待顾客等。
其次，由于作业内容减少，MY BASKET门店的人员配置也大大降低。一般只有两名正式员工-1名店长、1名助理（由于开店速度快，助理多作为店长候补）。其余人员全部是兼职工或小时工，约30人轮班。
开店前后，由于上货、补货业务较多，需3名员工上岗，其余时间基本只有两名员工。门店一般配备2台收银机，日销售超过100万日元的门店配3台。
由于开店区域比较集中，从2011年开始，MY BASKET实行“1位店长同时管理2家以上门店”的方式，以降低管理成本。
MY BASKET与便利店的成本比较
通过与便利店的比较，更能看出MY BASKET如何实现低成本运营。比如：便利店选址重视客流和门面宽度，MY BASKET即使入口较窄的纵深房型也可开店。并且，MY BASKET受选址限制小，保证金和押金较低，初期投入只有便利店的60%左右。另外，不推行24小时营业，无附加服务和店内加工，也大幅降低成本。
便利店通常靠“新商品”和“便利服务”来实现集客，而MY BASKET作为日常购物的超市，通过“相对丰富的生鲜和日配品项”、“就近的地理位置”、“实惠的价格”吸引顾客来店。
便利店以提供“便利”为主，基本不会打折降价销售。而并且，MY BASKET依靠永旺的供应链，是价格价格线与标准食品超市持平，甚至更低。由于MY BASKET与便利店实现错位经营，即使门店开在便利店的旁边，依然能够生存下去。反而，MY BASKET开业后，周边便利店倒闭的情况却更常见，尤其像罗森100等经营生鲜品项的便利店。
MY BASKET门店的平均固定成本，初步计算每月大约200-230万日元，包括：
租金成本：按7000-8000日元/坪（1坪＝3.3㎡）计算，40-50坪的门店每月大约30-40万日元；人工成本：营业时间17个小时，前后另加30分钟，共计18个工时。每小时2名员工上岗，每个月共1080个工时（其中正式员工180工时、兼职工/小时工900工时）；水电费等其他费用。兼职工/小时工的工作时间段与薪资
（学艺大学东口店）
中国超小型生鲜超市的时代
超小型生鲜超市MY BASKET的经营特征可归结为以下几点：
（1）目标锁定社区小区域，做半径300-500米以内顾客的冰箱；
（2）通过生鲜必需品等“超市”的商品结构和低价格吸引顾客来店；
（3）为缓解成本压力，采用门店与人员配置的低成本运营；
（4）利用母公司永旺的供应链，强化生鲜加工品，从门店剥离加工功能。
当然，MY BASKET也存在着一些问题。比如，生鲜品项仅限于基本品；不能很好的平衡缺货和损耗；商品结构偏重自有品牌；虽有应季商品，但卖场整体变化不明显，容易使购物频率高的顾客感觉单调乏味等等。
在告别大卖场的时代以后，中国近几年虽然出现了餐饮火爆，外卖大增的趋势，但从饮食文化和消费者的健康角度来考虑，生鲜还是有着刚性需求的品类。
以前在大卖场购买菜，卖场内就要绕上几百米，称重收银排队，晚高峰又容易堵车，下班-购物-做饭整个流程下来，可能要花上几个小时。
如果消费者可以“徒步来店”，以“实惠的价格”、“快速购买”到“品质好”的“生鲜基本品项”，相信超小型生鲜超市会有很大的发展潜力。“省时、省事”，让消费者的生活变得更加便利。
超小商圈竞争的时代，需要超小型的生鲜超市。
当下中国生鲜市场不缺模式，缺供应链。
不缺思维，缺细节执行。
不缺想象空间，缺消费者洞察。
《商业观察家》将主办2019年（第二届）中国生鲜零售大会，探讨生鲜零售破局之道，以期促进生鲜业界学习、交流、合作与融合发展。
本届大会将关注熟食业务构建、供应链协同融合、自有品牌打造、会员制经营方向，以及最后一公里解决方案。
下面是已定档的会议议程（未来仍有神秘大咖演讲嘉宾陆续公布）：
9月18日上午场
破局：趋势
主持嘉宾：
元初食品新业态事业部总经理吴媛静
9:00-9:10
商务部驻上海特派员办事处副特派员徐兴锋致辞
9:10-9:20
上海市商务委副主任刘敏致辞
9:20-9:30
趋势发布：商业观察家生鲜零售趋势报告
9:30-10:30
主题演讲：日本永旺my basket的实践
演讲嘉宾：日本永旺my basket代表取缔役社长古泽康之
10:30-11:00
主题演讲：生鲜零售消费趋势
11:00-11:10 茶歇
11:10-11:40
主题演讲：京东生鲜供应链打造
演讲嘉宾：京东生鲜负责人王敬
11:40-12:10
主题演讲：盒马MINI店的“打法”
拟邀嘉宾：盒马MINI负责人昱夏
9月18日下午场
破局：供应链
14:00-14:30
主题演讲：生鲜B2B壁垒打造
演讲嘉宾：彩食鲜CEO罗庆元
14:30-15:00
主题演讲：水果供应链如何做买断款
演讲嘉宾：鲜丰水果董事长韩树人
15:00-15:30
主题演讲：前置仓到家供应链打造
演讲嘉宾：每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌
15:30-16:00
主题演讲：零售商自有品牌开发悖论
演讲嘉宾：元初食品总裁陈启明
16:00-16:10 茶歇
16:10-16:40
主题演讲：生鲜S2B如何打造？
拟邀嘉宾：宋小菜联合创始人张琦
16:40-17:10
演讲主题：避免“肾透析”，打造健康供应链
演讲嘉宾：食行生鲜创始人兼CEO张洪良
17:10-18:30
圆桌讨论：猪肉及制品发展趋势，及如何上下游协同
对话嘉宾：大润发生鲜副总张建杰
天邦食品股份副总裁兼新零售总裁刘梦婕
9月19日平行分论坛
平行分论坛一
破局：最后一公里
9:00-9:30
演讲主题：社区生鲜的迭代
演讲嘉宾：生鲜传奇总经理沈华烽
9:30-10:00
演讲主题：生鲜电商B2C+O2O
演讲嘉宾：本来生活创始人喻华峰
10:00-10:30
主题演讲：生鲜直采买断
演讲嘉宾：步步高生鲜总监彭小平
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演讲主题：生鲜拼团“到家”
演讲嘉宾：爱客多董事长房淼
11:10-11:40
演讲主题：即时物流成本优化路径
演讲嘉宾：点我达CMO杨璐
11:40-12:30
圆桌论坛｜生鲜最后一公里履约：到店自提还是到家
对话嘉宾：永辉云创联合创始人张晓辉
两鲜创始人沈斌
绿城超市董事长田建忠
苏宁小店店面运营中心副总经理王琦
平行分论坛二
破局：熟食｜鲜食
9:00-9:30
演讲主题：熟食如何标准化复制
演讲嘉宾：大润发生鲜副总许利良
9:30-10:00
演讲主题：盒马工坊的经营逻辑
演讲嘉宾：盒马工坊研发总监黄海飞
10:00-10:30
演讲主题：鲜食商品开发
演讲嘉宾：罗森副总裁张晟
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演讲主题：乡镇市场量贩店如何做生鲜经营
拟邀嘉宾：吉麦隆董事长周新良
11:10-11:40
演讲主题：鲜食开发
演讲嘉宾：伽力森主食事业部总经理潘保中
11:40-12:30
圆桌论坛：零售商如何构建熟食门槛
对话嘉宾：盒小马CEO袁彬
王府井首航超市总经理刘意华
绿地商业集团总经理助理兼零售事业部副总经理王奕
平行分论坛三
破局：中台｜物流
9:00-9:30
演讲主题：中台如何支撑供应链发展
演讲嘉宾：谊品生鲜合伙人杨仕忠
9:30-10:00
演讲主题：生鲜物流如何融合中台
演讲嘉宾：苏宁物流副总裁陆君峰
10:00-10:30
演讲主题：生鲜联采破局
演讲嘉宾：九州兄弟联总负责人孟杰
10:30-10:40 茶歇
10:40-11:10
演讲主题：半成品、净菜开发及供应链成本优化路径
演讲嘉宾：蜀海供应链副总经理盛若波
11:10-11:30
演讲主题：生鲜商家如何用小程序服务好“门店三公里”
演讲嘉宾：有赞CMO关予
11:40-12:30
圆桌论坛：鲜花日常消费如何扩大
9月19日下午14:00-18:00
门店考察
A、“多面”盒马：盒马鲜生－盒马菜市－盒马F2－盒马MINI
B、社区生鲜店：康品汇生鲜－谊品生鲜－果蔬好－钱大妈
C、大卖场生鲜：大润发杨浦店－永辉超市－家乐福－山姆会员商店
还有神秘大咖陆续公布……
参会报名
1、大会门票
含餐票：2380元 （含五星级酒店2顿自助午餐＋1顿自助晚餐，含大会入场门票、资料费、门店考察。交通、住宿自理）
团购票：980元/人 （2人成团。含大会入场门票、资料费、门店考察。交通、食宿自理）
2、参加过《商业观察家》过往主办的新零售峰会、生鲜零售大会、便利店大会、新零售游学等过往任何一届会议或游学活动的老会员（以企业为单位），即可享受门票“8折老友价”（餐饮不包含在内）。商业观察家也可代与会者预订酒店住宿，住宿协议价具体详询《商业观察家》工作人员。
3、参会联系：010-67397293
13691528689（同微信号）
13699216090（同微信号）
招商合作：13699216090（同微信号）
*本活动最终解释权在商业观察家
反弹！日本J联赛54队营收61亿元 回到疫情前水平
体坛周报全媒体原创
5月26日晚，日本J联盟公布了2021年度J联赛俱乐部经营信息情况，除了柏太阳神、湘南海洋、磐田喜悦三家暂未结算外，其余54家J1、J2、J3俱乐部的年度数据被公开。数据显示，J联赛球队的营业收益正在恢复到新冠疫情前的水平。
J联盟表示，54家俱乐部的营业收益合计达到1147亿日元（约61亿人民币），比2020年增长115%，比2019年增长93%，“正在逐步恢复到了新冠疫情前的规模。”发言人称，“另外，门票收入仅为2019年的53%，恢复比较缓慢。”
此外，54家俱乐部的运营费用合计为1204亿日元（约64亿人民币），比2020年增长105%，比2019年增长97%，回到了新冠疫情前的规模。
在人工费用方面，神户胜利船依然高居榜首，为50.52亿日元（约合2.7亿元人民币）。虽然比去年减少了13.44亿日元，但还是远远超过了第2位川崎前锋的36.3亿日元（约合1.9亿元人民币）。紧随其后的是浦和红钻和名古屋鲸鱼的30.89亿日元（约合1.6亿元人民币）。J1球队中，人工费最少的是仙台七夕，只有11.56亿日元（约合6100万元人民币），不过仙台在2021赛季已经降级，目前在征战J2联赛。
2021年度亏损的俱乐部为20家，比2020年减少了14家，不过相关人士直言：“目前没有俱乐部陷入经营困难。”另外，负债的俱乐部有仙台、名古屋鲸鱼、大阪樱花、福冈黄蜂、鸟栖沙岩等10家，虽然数量与2020年度相同，但包括名古屋鲸鱼、福岛联合、沼津青蓝、横滨水手等队摆脱了债务危机。
根据J联赛的规定，如果连续三个赛季出现财政赤字或者负债的话，就会失去J1和J2的参赛许可。但是，因为2020和2021年适用于疫情下的特例措施，因而不属于处罚行列。不过，从2022年开始，特例措施将进入宽限期，资不抵债的俱乐部不得增加亏损的额度。根据J联赛公布的信息，名古屋鲸鱼2021年的财政赤字为3.39亿日元（约1800万人民币），其中2.96亿日元（约1570万人民币）为贷款。如果2022和2023年的亏损额度比上一年增加，或者2022年以后连续3年出现赤字，那么名古屋鲸鱼将被罚降入2024赛季的J3联赛以及扣除当年积分10分。
文|安晓君
编辑|PPF
